Han startade ett glasbolag som 25-åring och byggde upp det till en koncern med verksamhet i 17 europeiska länder. Cary Groups vd Anders Jensen berättar om en uppväxt han beskriver som mardrömslik, om året då dottern fick leukemi, och om varför pengarna aldrig var hans drivkraft.
Anders Jensen hade sex månader att slå ihjäl innan mönstringen. Vikariatet han fick var på ett glaslager i Sätra, hos glastillverkaren Pilkington. Där bar han rutor, kom tillbaka efter militärtjänsten och bar rutor igen, innan han flyttades över till innesälj, sedan utesälj, och till slut blev försäljningsansvarig och marknadschef. Vid sidan av jobbet studerade han i två och ett halvt år på IHM.
Som 25-åring hoppade han av och startade Samglas tillsammans med fem av sina största kunder. Grundplåten låg på omkring 200 000 kronor.
– Om du inte säljer så har du ingen lön att betala din egen lön med i slutet av månaden, säger Jensen om åren som egenföretagare. Det är kniven mot strupen varje dag.
Affärsidén var att ge försäkringsbolagen en enda partner för hela Sverige: nationell täckning, enhetlig kvalitet via internrevisioner och bättre inköpspriser i takt med att bolaget växte. De första åren gick, enligt Jensen, uppemot 70 till 80 procent av omsättningen till marknadsföring, och mycket av det till radioreklam.
Efter åtta år blev han uppköpt av Ryds, som just dessförinnan hade sålt till Nalka Invest. Jensen återinvesterade och fick genomgå livets första anställningsintervju, i konkurrens med andra vd-kandidater.
– Då tänkte jag att nu är det kört, jag som bara har byggt eget företag.
Han fick jobbet. Det var 2012 och bolaget omsatte omkring 200 miljoner kronor. I dag heter koncernen Cary Group, finns i 17 europeiska länder, har omkring 5 000 anställda och omsätter enligt Jensen nästan tio miljarder kronor.
Femårsplaner som sprack, uppåt
Ägarbytena har skett ungefär vart fjärde år, och varje gång har en ny femårsplan satts upp. Nordic Capitals plan levererades på 18 månader, säger Jensen. Den nya planen som då sattes klarades av på 17 månader, varefter bolaget börsnoterades i stället.
Att överträffa en femårsplan två gånger i rad tror han är någon form av internrekord hos ägaren. Förklaringen stavas kultur, enligt honom: säljtävlingar i organisationens alla led, från teknikerna på verkstadsgolvet, vem som byter flest rutor, vem som lagar flest stenskott, vem som säljer flest torkarblad, hela vägen upp till koncernledningen.
Själv gör han tvärtemot vad han anser är branschstandard.
– Man ska aldrig vara en hjälte på budgetmötet, säger han om det vedertagna rådet att pressa ner sina egna mål för att kunna överträffa dem. Jag går i stället in och maxar min budget.
Tävlingsinstinkten sträcker sig långt tillbaka. Som 20-åring på Pilkington ringde han kvällen före en intern säljtävling upp samtliga kollegors kunder och sålde in order som han sedan lade in när tävlingen startade dagen därpå.
– Det var inte alls populärt, och de äldre säljarna var rasande.
”Hon var utstuderat elak”
Bakgrunden till denna drivkraft finns, menar Jensen själv, i barndomen i Segeltorp. Föräldrarna skilde sig när han var sex år, helt utan förvarning. Han och storebrodern flyttade med pappan, medan systrarna flyttade med mamman.
Pappan hade träffat en ny kvinna, och de kommande tio åren beskriver Jensen som djupt destruktiva. Kvinnan var, enligt honom, utstuderat elak, njöt av att förnedra honom inför kompisar och kunde möta upp i hallen för att skrika på en sjuåring tills han bröt ihop framför sina vänner. Kusiner vågade knappt komma på besök, och kompisar som följde med hem återvände aldrig.
Varje gång han försökte flytta till mamman, som arbetade som förskollärare och saknade pengar, fick han höra att hockeydrömmen i så fall var över eftersom hon inte hade råd med utrustningen.
– Jag vågade inte gå hem från skolan utan dröjde mig kvar eftersom jag visste att pappa kom hem vid fyra eller fem.
Varför pappan inte ingrep har han inget svar på.
– Jag tror att han, i likhet med många andra förälskade män, valde att blunda.
Löftet han inte kunde hålla
Erfarenheten gjorde honom till en annan sorts förälder, säger han, och gav honom ett löfte han bar på i decennier: att aldrig skilja sig.
Det gick inte i uppfyllelse. Han blev lämnad, med en gemensam dotter. Skilsmässan beskriver han som den största besvikelsen i livet.
– Där och då rasade min värld.
Perioden dessförinnan hade redan varit brutal. Dottern Isabella fick leukemi vid två och ett halvt års ålder. Blekhet, blåmärken, små röda prickar och näsblod ledde till provtagning, och beskedet kom inom ett dygn. Jensen jobbade under ett halvår från sjukhuset, något han i efterhand tror räddade honom, men också bidrog till att han och hustrun gled isär.
– När man lägger barnet på operationsbritsen och går ut, då brister allt inom en. Jag kan tänka mig att det är ungefär så det känns att dö.
I dag är dottern frisk, har fyllt 18 och tävlar i hästhoppning. Skilsmässan blev, enligt Jensen, ovanligt smärtfri just för att han visste hur en kaotisk separation ser ut från ett barns perspektiv.
Sedan snart 15 år är han tillsammans med artisten Charlotte Perrelli. Kontakten inleddes med ett mejl han skickade efter ett företagsevent på Globen, ett tackmejl som hon svarade på först tre veckor senare. Paret har två barn.
Fyra försäljningar, och tillbaka till jobbet på måndagen
Att bli ekonomiskt oberoende var länge målet, medger Jensen. Men när han kom dit försvann inte drivkraften.
– Jag har sålt bolaget fyra gånger, och varje gång säger folk ”vad roligt, vad ska du göra nu?” Då säger jag att jag går tillbaka till jobbet på måndag.
Den lyckligaste stunden i karriären, säger han, var inte en egen exit utan när femton personer i hans ledningsgrupp fick sin första utbetalning från incitamentsprogrammet och blev miljonärer.
Ledarskapsfilosofin sammanfattar han i tre punkter: håll topporganisationen liten, tryck ut resultatansvaret hela vägen ner, koncernens omkring 1 500–2 000 verkstäder har eget P&L-ansvar, och lyft bort allt administrativt som stjäl säljtid.
Samma logik styr förvärven, som uppgår till drygt 200 stycken hittills. Vid större plattformsköp, som ett franskt bolag för 1,5 miljarder kronor förra året, görs full due diligence. Vid tilläggsförvärv i länder där koncernen redan är verksam hålls pappersarbetet nere medvetet.
– Tynger du en lokal företagare med hela frågebatteriet känner han bara att han är oduglig. Vi vet redan vad vi kommer att tjäna på förvärvet.
Alla affärer har inte gått vägen. Norgesatsningen kallar han rakt ut ett misslyckande, med fel företagskultur, fel ledare, svagt varumärke och en övertro på det egna konceptet. Efter sju-åtta år, tre-fyra vd-byten och ett varumärkesbyte såldes verksamheten till slut. Det brittiska köpet av en plattform med tretton medlemsföretag som avskydde varandra tog också lång tid att få ordning på, men beskrivs i dag som koncernens snabbast växande marknad.
”Superorolig” för omvärlden
Jensen är öppen med att nästa ägarbyte troligen närmar sig, då det har gått fyra år sedan bolaget köptes ut från börsen 2022, och sedan dess har koncernen enligt honom tredubblat storleken och fyrdubblat vinsten.
Mer bekymrad är han över omvärlden. Han beskriver sig som superorolig för utvecklingen i USA, för Ryssland samt för osäkerheten kring Kina och Taiwan, och menar att Europa ligger efter i sina försvarssatsningar.
– Ingen föreställde sig att storebror plötsligt skulle svika oss på det sättet.
Något han vill hinna med innan han dör har han däremot svårt att komma på. Han spelar tennis fyra dagar i veckan och åker på i stort sett alla Grand Slam-turneringar.
– Jag skulle vilja ha en väsentligt bättre volley. Men det är inte direkt någon söklista.
Källa: Framgångspodden
